Category Management – Puzzeln im Einkauf
Wann habt ihr das letzte Puzzle gelöst? Neben den regelmäßigen Puzzleeinheiten mit meiner Tochter hatte ich kürzlich erst bei einem Kunden aus der Instandhaltung das Gefühl Teil der Welt Puzzle Vereinigung zu sein. Ein Bereich des Category Managements ist ja letztlich nichts anderes als das Zusammenführen der verschiedenen Ausgaben einer Warengruppe. Aber in diesen Fall hatten wir ein Puzzle mit knapp hunderttausend Teilen (Bestell-/Rechnungspositionen) zu lösen.
Aber von Anfang an:
Wir hatten vom Einkaufsteam des Kunden Informationen zu Preisen für die Wartung von Klimaanlagen erhalten. Von jedem Einkäufer haben wir unterschiedliche Informationen bekommen:
Einkäufer 1: Abrechnung jeweils auf Stundenbasis und Materialkosten auf Nachweis
Einkäufer 2: Abrechnung auf Stundenbasis und Materialkosten, aber zuzüglich einer Anfahrpauschale
Einkäufer 3: Unterschiedliche Pauschalen je Hersteller und Typen von Klimaanlagen ohne Anfahrtspauschalen
Alle drei hatten teilweise die gleichen Lieferanten, die sich bei näherer Betrachtung oft die für sie beste Person (mit dem höchsten Rechnungsbetrag) herausgesucht haben. Somit wurde nicht nur zu viel gezahlt, sondern auch Mehrarbeit erzeugt (z.B. hätten Fahrten koordiniert werden können) und Lieferanten, die gut und günstig waren, sind zu wenig berücksichtigt worden.
Ein vernünftiges Category Management als Teil des strategischen Einkaufsprozesses musste her.
Welche Schritte sind wir mit dem Kunden zu einem professionellen Category Management gegangen?
Da der Kunde für das Jahr kaum mehr Budget hatte, aber er uns um vorbereitende Maßnahmen für ein effizientes Einführen des Warengruppenmanagements ein Jahr später bat, mussten wir uns eine sinnvolle Vorgehensweise überlegen. Mit der sofortigen Anwendung von high-level Kategorien und der Standardisierung einiger Bestelltexte für häufig bestellte und höherwertige Bestellungen konnten wir im darauffolgenden Jahr mit einer guten Übersicht, der über die Jahre nahezu konstanten Bedarfe weitermachen. Dazu haben wir erst klare Warengruppen gebildet und deren Inhalte geprüft. Anschließend haben wir mittels der Kraljic-Matrix Mini-Strategien pro Warengruppe erstellt, wobei dies durch gute Marktkenntnis und sehr gute Zusammenarbeit mit dem Kunden schnell ging. Anschließend konnten die Planungen pro Warengruppe durch die beim Kunden definierten Categorymanager mit uns zusammen umgesetzt werden. So haben wir einerseits zusammen mit dem Kunden eine Warengruppenstrategie erarbeitet, andererseits haben wir die Einkäufer hiermit befähigt die notwendigen Analysen und Optimierungen in Zukunft selbst durchführen zu können.
Das Category Management ist tot, lang lebe das Category Management!
Vor ein paar Jahren, im ersten Corona Lockdown wurde das Category Management von der Zeitschrift Beschaffung aktuell schriftlich beerdigt.
Als Begründung hierfür wird die agile Arbeitsweise und die neue Komplexität der Aufgaben angeführt, die Warengruppenstrategien hinfällig gemacht hätten. Studierende der CBS International Business School bemängeln, dass sich Warengruppenstrategien auf Objekte, nicht auf den Prozess fokussiert. Prof. Dr. Elisabeth Fröhlich, Professorin für strategisches Beschaffungsmanagement relativiert dieses ein wenig: „Die Orientierung an Warengruppen macht dort Sinn, wo Bedarfe exakt benannt und Volumina und Charakteristika genau definiert sind. Dann erziele ich über den Warengruppenfokus eine sehr gute End-to-End-Transparenz und nachhaltige Kostensenkungen“.
Totgesagte leben bekanntlich länger!
Wie am oben genannten Beispiel gezeigt kann ein Category Management an den richtigen Stellen durchaus Sinn machen. Das Vorgehen widerspricht hierbei nicht anderen strategischen Einkaufsprozessen. Sich rein auf Lieferantenmanagement und Ausschreibungen zu konzentrieren, greift m.E. zu kurz.
Wie setze ich ein pragmatisches Category Management um?
Der erste Schritt ist typischerweise eine Analyse der vergangenen Bedarfe mittels Hierbei werden drei Richtungen betrachtet: Die der Bedarfe und damit verbundenen Bedarfsträger, die der Lieferanten und der Ausgabenkategorien, also derWarengruppen.
Bei unterschiedlichen Systemen, viel Maverickbuying, unklaren Bestelltexten und welchen sonstigen Herausforderungen man eben in gewachsenen Strukturen oft begegnet, ist dies jedoch beliebig komplex und zeitfressend. Hier kann es Sinn machen, zunächst high-level Warengruppen zu definieren. Über diese werden Produkte und Dienstleistungen, welche häufig beschafft werden bzw. einen größeren Wert/Aufwand/Risiko darstellen möglichst in einer passenden Art zu standardisieren, damit es auswertbar ist. Damit können zwar erst mit Zeitversatz die Vorteile des Category Managments greifen, aber man erhält mit sehr wenig Aufwand bei schlechter Datenlage ein gutes Bild.
Diese Informationen über das Was und Wo kann dann noch angereichert werden mit dem Wie, also welche verschiedenen Bestellwege derzeit benutzt werden.
Haben wir den Ist-Zustand erfasst, kann begonnen werden diese den Best-Practices aus unserer Arbeit und dem Markt gegenzulegen und eine Strategie zu entwickeln, mit welchen Schritten eine Optimierung erreicht werden kann.
Das kann dann beispielsweise eine Bündelung von Themen, Ausschreibung(en), Änderung von Bestellverfahren, wie z.B. Einführung von Katalogen oder ein Value Engineering Workshop mit Lieferanten sein.
Sprecht uns an, um herauszufinden, was der richtige Weg für Euch sein kann!
