Die Lieferkette oder Supply Chain ist wie das Nervensystem des Unternehmens: Ähnlich wie Nervenimpulse Informationen im Körper übertragen, fließt in der Supply Chain ein kontinuierlicher Strom von Waren, Informationen und Ressourcen. Wenn ein Teil dieses Systems gestört ist, kann es zu ernsthaften Konsequenzen kommen. Das Risikomanagement in der Supply Chain ist also wie Yoga für das Nervensystem, um das reibungslose Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen.
Wenn wir die Risiken für unsere Lieferkette betrachten, sollten wir das aus einer Supply Chain Perspektive tun, um den Blick aufs Ganze zu behalten. Das heißt, wir schauen uns nicht nur unsere Lieferanten an, sondern die ganze Supply Chain vom Endkunden bis zum Rohstofflieferanten (in der Maximalausprägung). Damit ihr wisst, wovon wir reden, möchten wir uns gerne auf die Illustration der Supply Chain analog des SCOR (Supply Chain Operation Reference)-Modells, welches eine Standarddefinition von Supply Chain Prozessen modelliert hat, beziehen.
Mit diesem Blick aufs Ganze ergeben sich dann Risiken aus den folgenden Feldern.
Letztlich ist die Hauptfrage nach dem Risiko immer „Welches Ereignis ist so groß, dass ich danach das Unternehmen schließen muss?“. Daneben gilt es aber auch erhebliche finanzielle Verluste zu vermeiden, auch wenn diese nicht direkt in die Insolvenz führen.
Finanzielle Verluste aus nicht beachteten und mitigierten Risiken ergeben sich meist aus den folgenden Unterkategorien:
- Lieferausfälle ausgelöst durch verschiedene Ereignisse, wie Produktsengpässe, Logistikprobleme oder unerwartete Ereignisse (wie z.B. Corona oder der Ukraine-Krieg)
- Qualitätsrisiken inkl. potentiellen Rückrufen
- Reputationsrisiken und damit einhergehende Umsatzeinbrüche
- Rechtliche Risiken
Die Risiken aus möglichem Reputationsverlust und rechtliche Risiken werden wir in unserem kommenden Artikel über das Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz betrachten.
Den Rest möchten wir für Euch im vorliegenden Artikel beleuchten.
Risikoidentifikation – Worum geht es eigentlich?
Sagt ein Truthahn zum anderen: „Wir leben im Paradies: kostenlose Kost & Logis und wir müssen nichts dafür machen und das seit unserer Geburt“
Dieser Gedankenfehler stellt sich spätestens am Schlachttag als falsch heraus.
Dieser Effekt nennt sich die Truthahn-Illusion und wurde von Nassim Nicolas Taleb in seinem Buch „Der Schwarze Schwan“ ersonnen. Dieser ist ein Gedankenfehler, bei dem Menschen aufgrund begrenzter Erfahrungen und Daten glauben, dass vergangene Ereignisse zukünftige Ereignisse genau vorhersagbar machen. Wir neigen dazu, Sicherheit und Kontinuität zu erwarten, obwohl die Realität komplexer und unsicherer ist. Die Truthahn-Illusion dient als Erinnerung daran, dass vergangene Erfahrungen und begrenzte Daten nicht ausreichen, um unvorhersehbare und einschneidende Ereignisse vorherzusagen. Es betont die Notwendigkeit von Vorsicht, kritischem Denken und der Anerkennung von Unsicherheit und unbekannten Risiken in unseren Vorhersagen und Entscheidungen.
Risikoidentifikation hat viel auch mit Erfahrung zu tun und ist nicht nur die Vergangenheit, sondern hier sollten auch andere Quellen bemüht werden (Externe, die hier vieles schon gesehen haben, z.B. Panzer Consulting und neusta enterprise services oder Institute, wie z.B. das IPM oder das Fraunhofer Institut)
Die Identifikation von Risken ist der erste Schritt bei der Sicherung der Lieferkette.
Beispielsweise sind folgende Risiken für die einzelnen Teile der Lieferkette zu prüfen (wir haben auch noch weitere, kontaktiert uns gerne)
Marktrisiken
- Währungsrisiken
- Geopolitische Risiken
- Lokale Risiken, wie z.B. das Thema Panama-Kanal
Lieferantenrisiken
- Single Source
- Leistungsrisiken (Qualität, Quantität)
- Transportrisiken
- Finanzen
- Prozess / Outsourcing
- gesetzliche Bestimmungen
- Verträge (Z.B. Eigentumsverhältnisse der Werkzeuge)
- Risiko der Unterlieferanten
- Lieferflexibilität
Produktrisiken
- Outsourcingrisiken (Know-How etc.)
- Qualität
- Menge
Kostenrisiken
- Interne Risiken (wie z.B. Personalverfügbarkeiten)
Sind die Hauptrisiken identifiziert kann je nach Zeit und Geldbeutel weiter in die Tiefe gegangen werden, sie sollten aber auf jeden Fall bewertet werden.
Risikobewertung
Risiko ist allgemein definiert als das Produkt von Schadenausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit.
Nach diesen zwei Kategorien sind die Risiken zu bewerten und können in Klassen eingeteilt werden. Je nach Aufwandsbereitschaft sind Klassen für das Schadenausmaß und die Eintrittswahrscheinlichkeit z.B. jeweils von 1-3 zu bilden.
Es ergibt sich dann eine Matrix wie die folgende:
Mit dieser Matrix lässt sich nun festlegen, ob und wenn ja welche Maßnahmen für die Risikomitigierung implementiert werden sollen.
Risikomitigierung
Risikomitigierung bezeichnet innerhalb des Riskmanagements die proaktive Umsetzung von Maßnahmen, um mögliche Risiken zu reduzieren und deren negative Auswirkungen zu begrenzen, um die Stabilität und Kontinuität der Lieferkette zu gewährleisten.
Was heißt das konkret für die einzelnen Risikoklassen?
Für hohe Risiken (rot)
Für diese Risikoklasse sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die Risiken zu senken. Ist dies nicht möglich, so müssen klare Aktionspläne erstellt werden und in eine gut auffindbare Schublade gelegt werden, aus welchen diese gezogen werden können, wenn sich das Risiko tatsächlich realisiert.
Konkret können bei hohen Risiken folgende Maßnahmen ergriffen werden:
- Alternativen schaffen: Welche alternativen Lieferanten habt ihr, um das Risiko von Lieferantenausfällen in der Supply Chain zu reduzieren?
- In der Natur bestehen oft Redundanzen um lebensfähig zu bleiben (Wir haben zwei Nieren, zwei Augen etc. – wenn eines ausfällt, haben wir noch eines): Ausreichende Sicherheitsbestände können Engpässe oder unvorhersehbare Nachfrageschwankungen besser abfedern.
- Ein robustes Überwachungssystem und Frühwarnsystem hilft dabei frühzeitig auf mögliche Störungen oder Krisen in der Lieferkette reagieren zu können.
- In Verträgen und Vereinbarungen mit Lieferanten, sollten Notfallpläne und klare Verantwortlichkeiten für den Umgang mit den möglichen Risiken enthalten sein.
- Versicherungen
Für mittlere Risiken (gelb)
- Redet miteinander: durch eine Zusammenarbeit und Kommunikation mit deinen Lieferanten, können mögliche Risiken frühzeitig erkannt und gemeinsam bewältigt werden.
- Optimiere deine Lagerbestände: Auch bei mittleren Risiken gilt es abzuwägen zwischen Lagerkosten und Liefersicherheit. In der Corona-Krise mit häufigen Lieferengpässen konnten einige Lieferanten sich im Markt durchsetzen (in Verbindung mit den entsprechenden Preisen), weil Sie auf ein gutes Lagermanagement geachtet hatten und somit im Gegensatz zum Wettbewerb lieferfähig geblieben sind.
- Plane deine Kapazitäten klug: Sorge dafür, dass du die Kapazitäten und Ressourcen deiner Produktionsprozesse so planst, dass du flexibel auf veränderte Nachfragesituationen reagieren kannst.
Für niedrige Risiken (grün)
Grün ist erstmal gut. Nichtsdestotrotz sollten auch risikoarme Prozesse, Artikel und Lieferanten immer mal wieder angeschaut werden, um nicht unvorbereitet Überraschungen zu erleben. Hier kann ein agiler, kontinuierlicher Prozess helfen immer auf dem aktuellen Stand zu sein.
Soviel zur Theorie, nun noch ein kurzes Beispiel, warum ein gelebtes Risikomanagement sinnvoll ist:
Nehmen wir das Beispiel Schmierstoffe, also Tail-Spend: Im Jahr 2022 gab es eine Knappheit von Schmierstoffen auf Silikonbasis, da die Herstellung von Siliziummetall – dem Hauptrohstoff für Silikonpolymer und Silikonöl – stark eingeschränkt war. Ursächlich hierfür war hauptsächlich die Reduzierung der Energiezufuhr in vielen Betrieben von bis zu 90 Prozent durch die chinesische Regierung, was die Gewinnung des Rohstoffs behinderte und zu Engpässen von silikonbasierten Produkten führte.
Zunächst mal kein Problem, dann hätte man einfach einen anderen Schmierstoff oder auch vorgeschmierte O-Ringe verwendet. Nicht so in der Medizintechnik in der jede Komponente, welche ins Produkt einfließt, validiert werden muss, was schon mal einige Tage dauern kann. Bei dem betreffenden Unternehmen waren die Engineeringkapazitäten aber so knapp bemessen, dass dies nicht möglich war und damit fast die Produktion gestanden hätte – wegen ungeschmierten O-Ringen.
In einem funktionierenden und ernstgenommenen Risikomanagement hätte dies auffallen müssen, dass bei einer Knappheit von C-Teilen diese Kapazitäten zu Verfügung stehen müssen, da es ja auch nicht sinnvoll ist von vorneherein jedes C-Teil mit unterschiedlichen Varianten anzulegen.
Die generelle Erhöhung der Engineeringkapazität wäre also hier eine sinnvolle vorbeugende Risikomitigation gewesen. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, diese permanent intern aufzubauen, sondern eine ressourcenschonende Alternative könnte durch Aufbau externer Kapazitäten geschehen (siehe BPO)
Letztendlich ist es durch eine gute Allokationsstrategie des Lieferanten gerade noch gut ausgegangen, aber wie ärgerlich wäre es gewesen, wenn Geräte nicht hätten hergestellt werden können wegen fehlendem Schmierstoff.
Wie sieht Euer Risikomanagement aus? Fühlt ihr Euch gut vorbereitet, oder sehr ihr noch Schwächen? Was sind Eure größten Herausforderungen?
